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下达命令的艺术

  在下达命令前,领导者首先要研究命令的正确性、可行性,弄清楚命令的缘由。如果领导者忽视了命令的正确性,那么命令的执行就会大打折扣,甚至会造成极大的负面影响。

  主编把编辑部主任小王叫到办公室。“这个月你们下半月刊的发行量怎么这么差?你做的一切对得起这份高工资吗?能干就好好给我干,不能干干脆走人,别在这里耽误事儿。”还没等小王开口,坐在老板椅子上的主编就一顿连珠炮般地轰炸,顺势把厚厚的一沓稿子摔到小王面前。

  “主编,我……我有一些想法……”小王本想趁机会与主编正面交流一下办刊思想,谈一谈下半月刊如何面向读者准确定位的问题,可主编打断了小王的话:“你别说了,我再给你一次机会,要是下个月你们的刊物还不能提高发行量,我可就不客气,要扣你年终奖金了。”

  小王走出主编办公室,满心无奈。自己从创刊到现在一直心系杂志,深入多所中学搞调查,征求意见,为的就是使刊物能够更加贴近目标读者,扩大杂志发行量。然而年近六十的主编却固执己见,不重实际,把一本学生刊物调整成了毫无学生特点的杂志,发行量下降也就在情理之中了。如果主编不正确调整办刊方向,下面的人怎样努力都于事无补。

  命令是领导者对下属特定行动的要求或禁止。作为领导者,要带领你的组织,领导你的团队,时常要为下属安排一定的工作任务,让下属照你的意图去完成,这就需要掌握正确下达命令的艺术。

  要让下属清楚你的命令,领导者必须对命令了如指掌,不但知其然,还要知其所以然。因此,在下达命令前,领导者首先要研究命令的正确性、可行性,弄清楚命令的缘由。如果领导者忽视了命令的正确性,那么命令的执行就会大打折扣,甚至会造成极大的负面影响。

  某高等学校学术委员会例会研究新专业设置问题,经委员投票确定申报6个新专业。学校党委李书记得知这一结果后,认为学术委员会审议的结果不适合学校发展情况,于是自作主张调整了拟申报专业的目录,在未重新通过学术委员会审议的情况下,指派相关下属部门人员直接上报省教育厅。稍后几日,李书记又签发了一份“关于学术委员会权利的规定”的文件,明确提出“学术委员会审议通过的重大决策须上报学校党委审核同意后方可执行”。2014年上半年,国家教育部发布《高等学校学术委员会规程》,明确要求将学术委员会作为高等学校内最高学术机构。显而易见,李书记的命令违背了教育部的“教授治学”精神,同时也制约了学术委员会作为校内最高学术机构独立进行学术管理和决策的权利,在日后执行过程中遇到了很多棘手问题,多数学术委员反响强烈。

  最正确的命令才是最有效的命令。为了保证命令的正确性,领导者应当在出台新政策前先问一下自己:“下属会怎么看,他们会欢迎这项决定吗?”如果答案是肯定的,就应更加坚定地推行这项政策。相反,如果答案是否定的,大概就是因为这项政策是错误的,或者是领导没有很好与下属沟通,那就不要匆忙推出新政策。

  命令一旦确定下来,一般不可随意变更。朝令夕改、反复无常的领导者会让下属产生极大反感。这样下属不但会失去对领导者的信任,也会失去对工作的热情。

  宣传部李部长坐在办公室上网浏览信息,忽然有人敲门。他应声道:“进来!”陈处长推门而入,面带微笑地说:“部长,明天我去省城开会,当晚回来。跟您请个假。”李部长表现出一丝不耐烦:“前几天开会时我不是说过吗,像这种正常的出差,不超过一天的,向部门负责人说明一下就可以了,不用到我这请假。”几天后的一个下午,李部长临时召开中层干部会议。他坐在会议桌前向四周巡视了一圈,突然问道:“陈处长怎么没来?”该处副处长回答:“他昨天向我打的招呼,今天去省城办事。”李部长听了十分不满:“今天的会议特别重要,说好了要求各部门一把手必须到会,现在人不齐,怎么办?今天我就在这下个令,今后凡是需要离开本市的中层正职,不管是公事还是私事,都必须向我请假,未经同意不准离开!”所有到会的中层干部,包括几位副部长在内,都面面相觑,因为同样是在这个会议室,十几天前李部长下的令刚好与今天下的令相反。

  对一个普通人来说,尚且要做到言出必行,作为一个单位的领导者,更应该令行禁止,只有这样,才能建立威望和信用。朝令夕改不可取,并不是说所有的令都不能改。对那些不切实际、不合时宜的令,该改还得改。问题是正确的命令、科学的决策,非但不能改,还要一以贯之地坚持执行。

  向下属下达命令时,表述要尽量具体,避免用一些模糊、抽象的说法。否则,会让你的下属摸不着头脑,从而耽误了整个命令的执行,影响工作的正常开展。因此,领导者下达命令时,可以用5W2H方法来表述,即明确任务的时间(When)、地点(Where)、执行者(Who)、为了什么目的(Why)、工作内容(What)、怎样去做(How)和需要多少工作量(How many)。

  例如,某领导给下属下达命令:“这次展示会交由你负责,关于展示主题、地点、时间、预算等,请你作出两套详细的活动方案,下个星期三上午8点整在主楼2号会议室,我们要研究、确定出一套可行的方案。另外,财务部门我已经协调好了,他们会提供一些必要的报表,你可以找他们联系。”这个命令中,具备了5W2H的7个要素。“为了什么目的”(Why)是举办展示会;执行者(Who)是“你”;工作内容(What)和工作量(How many)是“作出两套详细的活动方案”;时间(When)是“下个星期三上午8点”;地点(Where)是“主楼2号会议室”;完成的方法(How)是与财务部门联系并取得帮助。这样的命令清晰明确,有利于下属理解并执行。

  命令不是强迫别人去做事,命令应该是领导者让下属正确了解他的意图,并让下属容易接受及愿意去执行。有人认为,领导者有职位的权力,下属慑于领导者的职权,不管是否有意愿,都必须要执行命令。必须要执行命令,但有意愿下的执行和没意愿下的执行,其执行的结果会大相径庭。有意愿地执行,会尽全力把命令的工作做好;没意愿地执行,便只是应付了事。因此,调动下属的“意愿”,是命令有效落实的关键。领导者应视所命令的对象来决定采用哪种命令方式更有积极效果。研究表明,大多数受过教育的人,喜欢做别人请求他们做事而不愿做别人命令他们做的事。现在的机关、企事业单位中,受过教育的人越来越多,在数量上占绝对优势。考虑到这个因素,领导者在给下属下达命令时,尽量不要态度生硬,甚至蛮横。一般来说,成功的领导者多以温和和富有人情味的方式领导下属。也就是说,即使是命令,也会态度和蔼,语调平和,用语礼貌。实践表明,这种命令方式会被绝大多数人接受,并能达到命令的积极效果。相反,则难以取得最佳效果,还可能会导致领导者威信扫地。

  美国3M公司是一家成功的企业。公司首席执行官乔治?巴克利在被问及他个人的领导风格时说:“对我而言,获得成功的最好方法就是让更优秀的人来为我工作。有这样一种精神上的自信,对领导者来说是极为重要的。你尊重这样的人,因为你尊敬他们所做的事情。建立了尊重,你就建立了信心。不管听起来如何,这确实是有效的。”这里,巴克利强调的是领导过程中对下属的尊重,用尊重的态度下达命令,可以充分保证有令必行。与之相反有一个事例。格拉芙是美国第一位驱逐舰女舰长。一位曾在她的舰艇上的海军随军牧师告诉别人:“在自己见过的所有舰只中,她的船员士气最低。”这是因为当上舰长后,格拉芙变得反复无常,专横跋扈。2010年1月,格拉芙因为“粗暴和虐待”手下的船员被解雇。美国海军监察长在其报告中说道:格拉芙“很少遵循任何指导条例,通过恶毒的言语来对下属实施侮辱、羞辱”。因为没有把握好与下属沟通的尺度,经常命令下属做一些明显有种受辱感的事情,格拉芙丢掉了自己的职务,结束了海军生涯。

  当然,对于少数素质偏低或生性懒惰的下属来讲,只能用简单明确的指挥式命令,如:“下午两点前必须将某某工作结束。”“现在你马上把会议室打扫干净。”这种命令看似简单、生硬,但对这种人来说,只有这样的命令,才能叫他们立刻行动,不敢怠慢,不至于钻命令的空子。

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